Con casi 60.000 habitaciones, Inclusive Collection se ha convertido en una de las grandes apuestas de Hyatt Hotels Corporation, con una estructura directiva global que refleja el nuevo peso del todo incluido en el grupo.
Javier Águila asumió como presidente global de la división en 2025 y en 2026 ha reforzado el equipo con María Zarraluqui en el área de crecimiento y relación con propietarios y Eduardo Schutte en estrategia comercial.
En entrevista detalla cómo pretende aprovechar esta organización para expandirse y diferenciar sus marcas, en un mercado donde el vacacional y el todo incluido compiten cada vez más por la experiencia.
¿Qué persigue Hyatt con la nueva estructura de Inclusive Collection y los últimos nombramientos?
Hace un año y medio, Hyatt tomó la decisión de ser una compañía mucho más orientada a las marcas. Pensamos que tener marcas diferenciadas permite ofrecer un mejor producto y una mejor experiencia a los clientes, además de una mayor rentabilidad a los propietarios. Ese es el triángulo mágico.
Dentro de esa orientación, creamos una serie de divisiones globales para que esos segmentos tengan especialistas en toda la cadena: desde el desarrollo y el crecimiento hasta la comercialización y la experiencia en el hotel. Las dos principales divisiones que se crean son Inclusive Collection y Lifestyle. Ambas tienen una responsabilidad completa sobre el negocio. Las regiones cubren el resto de las marcas.
¿Qué negocios engloba Inclusive Collection?
Inclusive Collection engloba el vacacional. En el Caribe es 100% todo incluido, mientras que en Europa tenemos modelos híbridos: el vacacional que conocemos de toda la vida. Hay mercados donde el todo incluido es el modelo mayoritario y tiene sentido por muchos motivos, como la lejanía del destino, el tipo de cliente o la oferta complementaria.
¿Qué dimensión ha alcanzado este negocio dentro del grupo?
Inclusive Collection es la división de mayor tamaño dentro de esta reorganización y una de las principales apuestas de Hyatt. En 2013, Hyatt tenía dos resorts. Hoy somos el mayor grupo vacacional del mundo, con casi 60.000 habitaciones, unas 14.000 más que el siguiente. Tenemos una expansión muy importante. Hemos hecho la operación con Bahía Príncipe, la adquisición de Playa y seguimos trabajando en el portfolio.
¿Qué cambia al pasar de negocios regionales a una división global?
Mi mandato ha sido integrar realmente el negocio. No solo el equipo, sino crear una división global donde antes había negocios regionales y dedicar más recursos a ofrecer la mejor experiencia posible al cliente. Queremos que las marcas estén más diferenciadas y sean más consistentes, de modo que podamos cumplir lo que prometemos. Para eso necesitas un equipo global. Tenemos equipos en América y Europa, y hemos construido una estructura que los integra.
Además del tamaño, ¿qué diferencia a Hyatt del resto en este momento?
Tenemos un motor comercial muy fuerte. No hay otra cadena en la que más del 60% de las ventas en el Caribe proceda de canales propios. Ahí incluyo World of Hyatt (programa de fidelización), la venta directa, Apple Vacation que es nuestro propio operador (tras la adquisición de Apple Leisure Group) y el club vacacional, que también nos genera una parte importante de los clientes. Además, contamos con conocimiento para dirigirnos a distintos mercados emisores y con un volumen suficiente para realizar acciones de marketing diferenciadas por tipo de hotel.
En un año complejo en algunos destinos del Caribe, como México, hemos ganado cuota de mercado. Han influido el tipo de cambio, los temas de seguridad y una menor capacidad aérea en temporada baja, pero nuestro índice de ingresos sigue mostrando un comportamiento superior al del mercado. Eso significa que funciona la combinación del equipo, las herramientas y el motor de la compañía.
¿Qué efecto ha tenido la entrada de los grandes grupos internacionales al vacacional?
Ha incrementado la competencia y ha hecho que todos elevemos nuestra oferta y la adaptemos a lo que pide el cliente. Tengo mucho respeto y admiración por quienes empezaron hace muchos años con el todo incluido en el Caribe. Tenemos muchos compañeros aquí, en Mallorca y en España. Tanto ellos como los nuevos operadores hemos ido elevando la oferta.
¿Por qué cree que el todo incluido tiene tanto potencial de crecimiento?
Hay un cambio de mentalidad. Recuerdo que hace diez años me decían que las cadenas americanas nunca entrarían en el todo incluido. Mi respuesta era: “Hasta que vean lo atractivo que es este segmento”. Pero no solo el todo incluido, sino el vacacional.
La tranquilidad que da al cliente ir a un resort todo incluido es algo que vemos al alza. Antes, estaba muy enfocado en el coste; hoy está mucho más enfocado en el valor. El producto ha evolucionado hacia una experiencia más elevada. Incluso tenemos todo incluido de lujo y son los resorts que mejor están funcionando este año
¿Cómo se traduce esa evolución en la experiencia del huésped?
Tenemos experiencias como el Blind Butcher, un speakeasy en el Hyatt Zilara Cap Cana (República Dominicana), en el que entras en lo que parece una pequeña carnicería y acabas en un restaurante con una experiencia de steakhouse muy elevada, con actuaciones. En Cancún tenemos Casa Adelita: una pequeña cocina donde Adelita te prepara un menú inspirado en la comida autóctona para un número limitado de comensales. Son experiencias que no responden al concepto que se tenía del todo incluido.
El lujo resiste mejor la incertidumbre
Estamos en un momento de gran incertidumbre geopolítica, con un impacto directo en el precio del petróleo y en el encarecimiento de determinadas materias primas. La clase media mira más el coste del viaje. Si sube el precio del transporte aéreo o el coste de vida, viaja menos, busca opciones más baratas o ajusta sus decisiones. Se nota más en temporada baja, porque quizá es ese segundo viaje que el cliente deja de hacer. En temporada alta la situación es distinta.
El cliente de lujo está menos afectado por por la subida del precio del avión o por el incremento de los costes debido a la inflación.
¿Por qué concentran aproximadamente el 80% de su oferta vacacional en cuatro destinos?
Si teníamos que hacernos fuertes en algún lugar, era en República Dominica, México, Jamaica y España, que son los principales destinos para europeos y estadounidenses, los grandes mercados emisores de esta parte del mundo. En Asia, el mercado es mucho más regional y local. La oportunidad fuera es muy grande y queremos ganar cuota en otros sitios.
¿Qué nuevos desarrollos preparan en el Caribe?
Seguimos viendo oportunidades en algunos microdestinos para marcas específicas. Vamos a abrir el primer Park Hyatt todo incluido del mundo en diciembre, en México. También abrimos dos Grand Hyatt: uno en Los Cabos y otro en Cancún. Dentro de esa transformación hacia el nivel más elevado del todo incluido seguiremos mirando esos microdestinos. Además, vamos a lanzar dos hoteles de The Unbound Collection, que son hoteles de lujo: uno en República Dominicana (Cayo Levantado) y otro en México (Isla Mujeres).
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